日本オフィス・システム株式会社 様

日本オフィス・システム（NOS）は、お客様のシステム構築に関するコンサルティング、アプリケーションの開発から ネットワークの設計・構築、システム機器およびソフトウェアの導入、導入後の運用・顧客支援サービス、ハードウェア・ソフトウェアの保守サービスまでをご提供するシステムインテグレーターです。
 
2015年に兼松エレクトロニクス（KEL）グループとなりましたが、NOSは長年多くのお客様のシステム運用や保守を担っていることもあり技術職が大半を占めております。グループ会社として一体経営を目指す上でも、自社の組織として営業力を強化したいという思いがありました。
 
当時の営業組織は、マネージャーは上から数字だけを求められ、現場任せ。営業プロセスも体系化されておらず、フェーズ管理や確度もばらばら。営業職間でも、営業職・技術職間でも、見解や言語が整っておらず、会議体もままなりませんでした。
そのような組織では当然、営業職の教育は場当たり的になりがちで、先輩は自分の数字を優先し、OJTは手が空いている人が何となく教える程度。「背中で見て倣え」の習慣の中で、優秀な上位二割だけが生き延びていく。先輩は自らやった方が早いという感覚も蔓延、個人商店が常態化し、引継ぎが必要となってもナレッジ共有も属人的という悪循環が発生していました。お客様に価値をお届けし続けるためにも個にゆだねない営業力強化と育成文化を醸成していきたい。そのような中でMV社に相談に乗っていただきました。

以前、グループ会社の繋がりで、MV社の研修を経験した実績があったため、体験参加型の営業ゲームの楽しさは知っていました。楽しいだけで終わるのではなく、研修後は社内で「共通言語化」ができました。研修で出てくるワードが、実際の営業活動の中で使われ、言語が変わると組織が変わるという成功体験がありました。ぜひ若手にも受けてほしいと感じたことが印象に残り、当初は若手の営業教育を切り口にMV社に相談をしました。
 
そこでMV社から提案いただいたのは、まずは管理職から認識を統一するということ。「教える側の共通言語」を作るという重要性に気づかされました。
 
これまでも、若手の営業教育について、マネージャー陣は試行錯誤していました。以前は、先輩が後輩を教えるブラザー制度（OJT）がありましたが、具体的な内容は明文化できておらず、最初についた人次第で、新人の成長スピードが全然違う。その凸凹をマネージャーが1対1で補っていると、キリがない・・・
結局、マネージャーも、OJTする先輩も、教え方がわからないまま悩んでいました。
MV社との相談の中で見えてきたのが、マネージャー陣が部下に求めるレベル設定が全然違っていたことに驚きました。営業2年目だったらここまで出来て当然という最低ラインが、マネージャー個々で全く揃っていない。教える側にこれほどばらつきがあったのかと反省しました。
MV社の管理職研修は、理想のチーム像と成長のゴール設定を考えるというもので、まさに「教える側」の基準が「共通言語」にできるのではないかと思いました。
 
それと並行した若手向けの教育研修を進め、教える側、教わる側の両面から、研修を通じた共通認識づくりを提案していただきました。一朝一夕では実現しない営業力強化を、現在の組織の内情に合わせて中長期的に伴走していただけるイメージがついたため絶対やろう！となりました。

まず受講した「営業ゲーム管理職版」は、部下育成をコントロールしながらチーム全員達成を目指した難易度の高い、プレイングマネージャーの思考を刺激するゲームでした。

自分の数字ばかり追いかけていては部下が育たず、部下に掛かりきりになってしまえば、自分の数字がおろそかになってしまう。この重要なバランス感覚を気づかせてくれる仕掛けが秀逸でした。一緒に受講したリーダーたちも、8割マネジメントに偏るタイプ、逆に8割プレーヤーに偏るタイプなど、実態に繋がる気づきも醸成され、研修後、判断の大きな偏りは解消されて視座が上がったように感じています。
ゲームでマネジメントの難しさを痛感した後の2日目は実態の「理想のチーム像は何か」を描き出して議論しました。皆それぞれ思っていることはありましたが、リーダーや管理職が本音で向き合い真剣に議論しました。理想像を描き出したことで、現状を理解し、ギャップを埋めるためのステップを明文化できたのが良かったです。
 
研修以外でもディスカッションの機会を設け、1年目～3年目のゴール設計まで作り上げることができました。今までは部下本人に「どうなりたいか？」と考えさせていた傾向もありましたが、曖昧でそもそも出てこないことも多く、結局アウトプットも不明瞭でした。「IT領域でお客様のかかりつけ医になる」という言葉は使われていましたが、解像度が低く 「1年目はこの商材を売れるようになろう」という程度でした。結果、成長ステップが踏めず、迷子にさせてしまっていたことに気づきました。現在は「これができるようになったら、次はこれを目指そう」という成長ステップを示せるようになりました。

教える側の共通言語として、「理想のチーム」と「若手成長」の道しるべができ、全員が同じ目線で会話できるようになったことが非常に大きな進歩でした。
このような機会がなければ、飲み会での愚痴や不満を発散する程度の会話で終わっていたと思いますね。

この研修で習ったものを定着化させていくためにたどり着いたのが「チーム制」です。先輩・後輩のコミュニケーションを取りやすくするために顧客セグメントや営業タイプを再定義し、チームとメンバーの配置を考えました。NOSのビジョンである 「フルスコープでのIT協創パートナーを目指す」 代表組織となるために本部名称も変更しました。その上で、研修で検討を進めてきた「達成軸×育成軸」 双方の対策を進めました。
 
達成軸では、各チームのコンディション（KGI・KPIの達成進捗）をダッシュボードで可視化して全社で共有し、PDCAの回転速度を上げる指標を明確化しました。育成軸では、教育担当をしたことのないメンバーを積極的に抜擢しました。教育は上司の仕事、と思っている人もいたので、「チーム全員の仕事」であることを意識づけるためです。
また、成長ステップに応じた成長曲線と目標数字を関連付けた「馬力」を設定しました。そうすることで、教える側も教わる側も基準ができ、OJTの統一化やメンバーフォローも早く動けるようになり、定期的に振り返りも行えるようになりました。
 
会議体も目的・主催者・参加者・実施サイクルなどをすべて整理しました。達成軸の営業会議改革はもちろん、育成軸での若手との1on1は業務の話や今後のキャリアの話など目的別に実施しています。研修でできた「道しるべ」をもとに、チームがうまく機能してくれています。

ある優秀なプレーヤーは、今まで自分の数字や成果しか意識が向いていなかったのですが、教育担当になり、当事者意識をもって育成に取り組むことで次期管理職への期待が高まっています。一連の取り組みを通じて、全員で成長していかなければいけない雰囲気に変化したのだと思います。若手メンバーの成長も劇的で、今までは自分の考えもなく、商談時の会話も先輩に任せきりでしたが、最近はどうすればいいかの意思が生まれ、上司同行の使いどころや周りを巻き込み能動的に動けるようになりました。馬力が上がり、成果も徐々についてきています。
 
これまでは教える側が、つい単純作業を振りがちで、目的意識が不明瞭でした。若手が受け身になってしまう環境を作ってしまっていたかもしれません。チーム体制でタスクも担当役割を明確にし、フォローするようになりました。惰性で働くより、キャリア迷子にさせない。キャリアパスを見据えて目の前の業務に邁進できる組織体制になったと思っています。

我々の内情も理解し、長きにわたって伴走いただいていることに感謝しています。営業組織は変わってきたと思いますが、まだまだ道半ばだと思っています。

直近では若手の割合も増え、さらに来年も新人が複数名入ってきます。組織の共通認識度を上げるための営業ゲームはすでに文化になっていますので、今後の教育プロセスにも乗せます。
お客様に価値をお届けし続ける組織としての営業力をさらにレベルアップさせるべく、引き続き伴走いただけたら嬉しいです。

また、「育てる人を育てる」ことにも注力しています。今後はAIなども駆使して、売れる営業の細かいノウハウを蓄積できるような効率化ツールを検討していきたいと思っています。ナレッジマネジメントについても、アドバイスをいただきたいですね。