日綜産業株式会社 様

日綜産業は、『仮設業界における安全文化の創造』を使命に掲げています。「建設労働災害の撲滅」を目的に、“足場”を中心とする仮設機材のメーカーとして創業以来55年、死亡事故ゼロを続けています。
 
私が経営を引き継いだ際に約束したことが、5年で無借金経営を達成すること。この5年間はとにかくがむしゃらに走ってきた期間でしたが、無事50期に会社を無借金経営化することが出来ました。
ただ、この先は、「うちの背骨（柱）になるものが絶対に必要だ」 と考えていた際、マーケットヴィヴィッド社（以下MV社）に出会いました。
私は順序というものを非常に大事にします。だからまさに、タイミングが良かった！の一言になりますね。
 
日綜らしいPDCAの定着。それを日綜の企業文化にする事が、今後の背骨（柱）になるという確信もありました。

ちょうどその頃に戦略セクションとして人事企画室が発足し、営業を中心としたミドル層（次期リーダー候補）の教育・強化の観点から研修を探してもらっていましたが、うちにはインプット型の座学研修は合わないという言う点からＭＶ社の営業ゲームに辿り着きました。
最初に人事企画室と取締役を中心に営業ゲーム研修のトライアルを実施してもらったら、その最中に営業の取締役が社長室に飛び込んで来まして、「社長！これ、うちやった方がいいです！」 と 笑。
 
話を聞くと、営業ゲームは体験型でうちに合っているし、ゲームに響いて記憶にも残る。そして何より、これは営業だけでなく全部門共通の考え方だな、と思いました。
当初営業の研修からと言うのは、あくまで投資対効果がわかりやすいからであって、思考とプロセスとして「目指すべき目標（ゴール）があって、そこに向けてどうプロセスを描くのか？」 は全職種同じだと思います。
 
社長はあくまでも役割と機能であって、今後は次期リーダーを中心に、いかに自分以外にスポットを当てるか？が私の考えだったので、会社のミッションは全員でやる、各々に目標がありPDCAで達成していく、それを浸透させるのに良い研修だと導入いたしました。

当初は営業職へ営業ゲームと仮説トレーニングの研修を行いましたが、順番に管理部門など全職種にも展開をしていきました。
実際に、最初に成果を出し始めたのは管理本部でしたから、「数字を持たないセクションにも光を当てたい！」 という狙い通りでもありました。
 
ただ強く懸念したのが、「ここで止めてしまうと、研修が研修だけで終わってしまうのではないか？」ということです。営業職以外も多かったことから、研修で言っていることと実務を繋げる変換がやはり重要でした。
人事企画や各個人に感想などを聞いても、完全に実務に落ちている人間はまだ少ないと感じたので、コンサルティングという形をお願いしました。
 
コンサルティングは「制度改革と共に、全社にPDCAを定着させる」という主テーマで関わっていただきましたが、うちのことをよく理解していただき結果的に3年間寄り添っていただきました。
当初MV社ではコンサルティングは行っていないという中で、スペシャルな対応をしていただいたことに非常に感謝しています。
 
何より、考えていた事の頭の整理と 「思い描いたことの言語化」 が進んだことが一番大きいですね。

おかげ様で、日綜は本当に変わりました。本当にそう感じます。
先日も、事業部長面談が近いので事前提出してもらった資料があるのですが、「中身が判る。PDCAのＰ（計画）が見える。」 細かく言ったら突っ込み所はありますが、少なくとも意思として「何がやりたいか、どうしていきたいか」の計画がはっきり文書レベルで見えました。
元々日綜は、やり切るDoの力（行動力）は強いものの、計画力が課題だったので、いやぁこれは凄いことですよ！変わった、とはっきり感じたエピソードの一つですね。
 
そして、営業ゲームはゲーム以上のことを教えてくれました。
何より社内で共通認識や共通言語が増えたことですが、定着したキーワードは、「PDCA、レバレッジ、逆算、ロスコスト、ボトルネック、リカバリープランなど・・・」 もう社内で当たり前になり過ぎて、どれが新しく定着した言葉か？出てこないくらいです 笑。
ただ、「逆算」 というキーワードなどは、考動力として何のための逆算か？が重要で、この辺りはまだ課題が残るのも実態です。
 
いずれにせよ、全ては（私がいつも言う）「自己活性型人材」と「自己活性型組織」のために。そのためのPDCAですから。

コンサルティングが終了した時に一番恐れたことが、実施してきたことが完全定着する前に形骸化してしまうことです。
そこでコンサルティングでの関わりの後半、並走する形で「社内にPDCA推進室」を新設いたしました。
自走化しないことには定着もあり得ません。今後も人事がコアであることは変わりませんので、人事企画室とPDCA推進室が各セクションと連携しながら社内のPDCAを自走化して回していく。

PDCA推進室主体で「日綜のPDCA手帳も作りましたよ！」。 こういうところからも、会社が本気で取り組んで行くんだ、ということが社員に伝わりますから。
会議改革も進んでいて、確実に変わってきました。全国の支店との会議も事業部中心に回す形に変えたことで、精度も効率も格段に上がりましたね。
これまで実施してきたことの舗装と、今後何をしていくのか？がどんどん社内から上がって来て欲しい。今はまさに、自己活性型組織になりつつある過程だと思います。
 
この先は、自走化したセカンドステージに向けて、より高い 「会社力・組織力、主体的営業力（市場が拡大する中でどこまでシェアを取れるか）」 が重要になって来ます。
今後の会社成長の鍵は、人数任せではなく 「質のいい少数精鋭部隊」の組織にしていくことです。それによってパーヘッドも確実に上がって行きますから。（パーヘッド：一人当たりの売上や利益）
社内でよく話しているのですが、「PDCAの定着はもう当たり前で、セカンドステージはPDCAの自乗（PDCA²）だよ！！」 と。まさにPDCA²のように早回しすることですね。
 
MV社には引き続き、共通認識の波及という点で、新しく入社した社員たちへの研修などで関わっていただきますので、今後ともよろしくお願いいたします。