兼松エレクトロニクス株式会社 様

兼松エレクトロニクスは、信頼と価値を創造するIT総合サービス会社を目指すことを経営ビジョンとして掲げており、時代やテクノロジーの進化に伴う激しいIT業界において、柔軟にお客様に寄り添いながら、より深く、より広く、新たな価値を創造し続ける企業として走り続けています。

当時の教育は配属先の運営とOJTに頼っていましたが、実態は教える人間が若手の数に対して少なく、教え方にバラつきもある、教える側が対応しきれていない状態でした。ただ、若手の成長なくして、自部門の成長は見えなかった。
そこで、「若手の成長を加速させたい」という方針を掲げ、そのためにどうしたらよいか？管理職全体で議論しました。パートナー企業からも様々な外部研修の情報をいただき、その中で紹介された研修会社の一つが、マーケットヴィヴィッド社（以下MV社）でした。

元々、外部の研修会社を取り入れるにあたって、一番重要視していたのは、その場限りで終わってしまう座学ではなく、体験型で人の記憶に残って定着するものがいいと考えていたので、MV社の「営業ゲーム」はぴったりでした。
ただ自分一人で決めるものではなく、管理職全員が判断すべきと考え、管理職全員でトライアルを受講しました。研修の意図を理解していく中で、自分自身が言語化できていなかった「考え方」の部分が明文化された点に共感をしました。
営業ゲームも仮説トレーニングも「計画を立てる」などの「考え方」を鍛えるものなので、これからやりたいと構想していた若手の成長という部分に当てはまり、管理職の意見も一致しました。

まずは当時の方針に沿って、若手の育成として研修を実施しましたが、MV社からの報告を受けたところ、管理職から「この研修は営業全員に受けさせた方がいいのでは？」という意見が上がりました。言語化できていなかった部分を共通言語化させたいという思いがあったのだと思います。
結果として、全営業に受講してもらい、達成に向けての考え方や、案件を推進する考え方などの共通認識が生まれました。

同時に、これをどう仕組化していくか？ということも並行して考えていました。今後の教育も、末端までこの考え方を浸透させようとしたら、研修の体系化も、実践する仕組み化も重要です。
そこで、まず業務報告のフォーマットを変更しました。毎回作文のようで、添削に手間が掛かっていた業務報告を「仮説トレーニング」に出てきた「BANTC」「次の一手」などの項目と要素に揃えたことで、非常に簡潔にわかりやすくなりました。

さらに、もう一つ課題に感じていたのは、現状の営業会議の在り方でした。当時、グループごとに会議体がバラバラで、現場から「会議が長い」という声をちらほら耳にしていました。なぜ同じ営業本部なのに考え方が統一されていないのか、もっと良いやり方があるのではないか、これも管理職みんなで考えたいと思っていたところでした。
そこで、月次会議（月一回、課ごとに行う営業会議）の変革に着手し、研修で学んだ重要な要素をすべて会議のフォーマットに入れ込みました。営業ゲームの目標達成のシナリオ（いつまでにどのくらい案件を仕込むか・進捗させるか）の記載を行い、注力案件はどれか、勝率を上げる情報が網羅できているか、仮説トレーニングの要素を盛り込みました。その結果、現在は月次会議が一番重要な会議になっていて、これも大切な仕組化の取り組みと言えます。

また、部下育成の観点から、上司に部下の育成計画（個人の成長目標）も立ててもらいましたが、これは正直定着がとても難しい。ただ、人はすぐに変わるものではないと考えているので、まずは年に一度更新して、面談時に見直し、コミュニケーションツールとして活用しています。
一番大事にしているのは、育成計画を部下へのラブレターと思って、「君のことをしっかり見ているよ」というメッセージを伝えることです。

何か変えようとしたときに、走りながら考えるのがKELの強みです。この文化は今後も無くしてはいけないと思っています。今回の取り組みも、営業活動も同じで、変化が激しい業界だからこそPDCAの回転速度を上げていくことが大切と考えています。
MV社には、事前準備の議論の段階から綿密に関わって頂きました。弊社管理職と、じっくり話を詰めていったので打合せの時間が一番長かったですね。こういうことをやってくれる会社は中々ないと思います。

実際に様々な部分で研修の効果を実感しています。
会議改革は営業ゲームでの考え方に基づいて、期初時点だけではなく、期中のタイミングでもKGI（案件量）の指標を設けました。これが一番良かった。
同時期に導入した新規SFAも、日々出てきた案件を入力して追いかける活動がかなり定着しました。

月次会議は、結果管理から未来管理になっています。ただし放置しておくと、先々の部下の経験・成長のプロセス・マネジメントを忘れて、目の前の数字づくりだけに終始してしまう会議になりがちになる。これは営業の管理職であれば誰でも陥ることなので、最近も管理職以上が集まり、もう一度狙いに立ち戻ってすり合わせを行ったところです。

当社がこれだけマネジメントにこだわるのは、上司の方針が曖昧だったり、指示内容が適切でなかったりすると、すぐ部下からの冷たい視線を感じるようになるからです。成果にこだわる集団だからこそ、緊張感がありながらも上司部下が意見を言い合えて、自ずと風通しのよい組織になっていくのだと思います。

今後はよりお客様の業種・業態に特化し、デジタル分野の専門性を追求した営業を目指して育成していきます。他の会社には負けない価値を提供し続ける必要があるからです。
商材の専門知識が豊富で、商談の場である程度顧客の要望に応じて話をまとめられる「前さばきできるスピード感」が今のKELの強みです。

業界やお客様のことをより深く知り、スピード感を変えず対応できるようになれば、お客様からの評価につながり、結果利益にも繋がります。
そのため個人の成長に応じて、知識含め幅広く研修内容も考えています。
一方で、MV社にトレーニングしてもらった成果に向けた「考え方」は簡単にブレるものではないので、営業組織がより強固なものになるよう、引き続きサポートをお願いしたいものです。