太平興業株式会社 様

太平興業は、70年以上の歴史を誇る「三菱ふそうトラック・バス（株）」の特約販売会社です。人と人のつながりを大事に考え、物流のサポートを通じて地域社会に貢献することを経営理念に掲げています。
 
当社は秋田、山形、新潟三県の営業地域に13の支店と２つの営業所がありますが、各支店が独立採算型の体制となっているため、独自の指標や言葉があり、報告を受けても理解するのに大変苦労していました。しかし課題は共通しており、数字・業績は積み上げでしか報告されず、計画やプロセスが曖昧な状態だったのです。

行き当たりばったりの「けもの道」営業から、計画的な営業ができる組織にしたい。そのために、社内での共通言語を作り、案件プロセスの考え方を統一し、それをベースに1人1人がPDCAを回せる強い営業を育てていきたい。先々を見据えて、各支店の次世代のリーダーを巻き込み育てていこうと考えました。

当初から、研修は座学だけではない体験型のものを探しており、その中でマーケットヴィヴィッド社（以下MV社）の営業ゲームと出会いました。
実際にゲームを体験し、その中に出てくるプロセス管理の要素は当社の案件プロセスにぴったり当てはめて考えることができました。

また、学び・気づきをアクションプランという形に落とし込み、実務に活かせる形に構成されている点にも共感しました。アクションプランは、達成に向けてPDCAを回すために定量的に設定し、誰に何をするか明確にしないと伝わらないので非常に重要視しています。
MV社の研修を通じて、計画の立て方、案件プロセスと案件管理の考え方、そしてPDCAの回し方を身に着けることができる。これは、弊社に一番不足しているPDCAを回す考え方の「骨格」を構築できると思いました。MV社の研修は、実践的かつ具体的だからいい。

まずは次期リーダーから順に研修を実施し、現場では営業ゲームの案件ボードを貼りだして実際の案件管理を行いました。営業同行時も、仮説トレーニングで学んだ事前のシナリオを考えさせ、半年で60社ほど回りました。
研修後も半年ごとに受講者を集め、アクションプランの進捗共有会も行いました。
MV社の講師には、第三者的な視点でPDCAの骨子の指摘・アドバイスを頂けるので助かっています。

最初は精度が低くても、進捗発表～再計画とPDCAを回し続けることで、1年経つと理屈立てて計画を考えることができるようになってきます。書けなくてもとにかく書かせるようにしてフィードバックを繰り返す。そうすることでポイントが掴めるようになり、達成までの考え方が定着してきます。

さらに、受講者全員に対して短時間で個別面談をしアクションプランの確認を行っています。大事なのは、営業組織としての方向性やベクトルがあっているかを確認すること。そして、ちゃんとあなたを見ている、関心があるんだよ、と知らせることです。そこまで密接な関わり方をすると、人が変化していき、数字が変わるのがわかります。できていることは褒めて、できていない部分は継続して問いかけるのが重要です。

アクションプランと合わせて、システム面からも支店共通の案件管理に取り組むべく、MV社の研修要素をふまえた営業管理システムの導入も行いました。
 
安達様：私のミッションはシステム全体の運用担当として、現場で有効活用できるようサポートをしています。「訪問したら即時で更新、案件を動かし、白黒付けすることでPDCAのサイクルを回していくことが重要なんだ」と、言葉で伝えるだけでは、現場の営業にうまく意図が届かない、理解しきれていないのかなと悩むところがありましたが、MV社の研修ではシステム上での実際の案件管理の状況や、活用例などを用いながら、講義と紐づけて説明があるので、受講者はなぜ更新が必要なのか、腑に落ちていると思いますし、システムも定着もしやすくなったと思います。
私自身も、社内に伝える際に研修講義を見直しながら、研修で学んだポイントと、データ等を紐づけて現場へ活用の促しをしています。

最初は、各支店の次期リーダー候補を指名して受講させました。その後、受けたいと声が上がった支店を優先的に、研修を受講してもらうようになりました。２年ほどで受講者したメンバーと、他のメンバーの成果に差がつきはじめ、受講していない支店からも手が挙がるようになり、最終的には13支店全てが受講する結果になりました。

この取り組みは継続しようと決め、毎年の研修プログラムとして常設し、今年で6期目です。過去の受講者が昇進し、現在は全支店の課長がこの研修の受講者です。各支店で、課長が部下に案件プロセスなど研修内容を実務に紐づけて指導しているため、部下が受講した際、日頃上司に言われていることと連動しやすく腹落ちしやすいようです。また、言語が統一され、共通認識が生まれ、数字に対するこだわりも生まれるようになってきました。
 
直近でも課長筆頭に多くの支店が成果を上げており、今年度も無事に達成予定です。
以前に比べ、新規ユーザーが30～40％増加する結果に繋がりました。
また来期も見通し良好で、例年では、期末時点で来期目標の20～30％の受残（来期納品予定の受注数字）しかできていないところ、来期は全体で50%以上も積み上げができています。自動車業界は半導体不足など、全体でコロナ禍の悪影響を受けていますが、その逆風の中でも達成できる強い組織へなりつつあります。
 
これも達成に向けて「PDCAを回す」ことを徹底した成果だと思っています。アクションプランを見ると、それぞれの営業の特徴が分かる。弱みではなく強みをより強く伸ばしてあげられるように指導しています。
もしかしたらマイクロマネジメントに感じられるかもしれませんが、我々のような規模の会社は、大手のように階層的なマネジメントだけでは難しい。だから徹底して関わって行くことで、まずは実績を上げること、実績が上がればモチベーションも上がり、成長もする、好循環が生まれると思っています。

今後は、未受講の若手の共通言語化を図ると共に、新任マネージャーや主任クラスには各エリアの主要顧客をどう攻略していくか、より視座の高い計画に取り組んでいきたいと考えています。エリアのシェア拡大に向けて、商品で差がつかないなら「人」で差が付けられるように、チャンスが来た時に我々の顔を思い浮かべてもらい、この人から買いたいと思わせるように、考え準備をしていかないといけません。
MV社には、引き続きPDCAの定着と、考えられる人材を育てていけるよう、一緒に伴走してもらえたらと思います。