三國機械工業株式会社 様

三國機械工業は、コンプレッサと油圧装置を両軸としてあらゆる産業のお客様のニーズに適した機械装置を販売しているエンジニアリング商社です。今年で74期目を迎える当社は、高い技術と専門性を有するメンバーが多数在籍しています。
私のミッションは、ある営業部の立て直しでした。直近は赤字で、数年で黒字体質へ立て直さなければならない。
当社は、「システムオルガナイザー」を標榜し、周辺機器含め顧客の要望に適う「システムを一括で提案する」ことを強みとしているのですが、実態は営業個々に差がありました。商材の専門性も高いことと、長年にわたり特定分野のみ担当していたことが重なり、完全な個人商店になっていたのです。専門性は活かしつつ営業プロセスの見える化をするために、まずは商店街にすることを目指そうと考えました。
また外部の力も借りたいと考え、営業研修と管理ツールの両軸で、自分が納得し部下に説明できる、自分の考えを体現してくれるものが無いだろうかと模索する中で、同じ課題感を持っていた人事担当から紹介されたのがマーケットヴィヴィッド社（以下MV社）の営業ゲームでした。

営業ゲームを実際に体験して、その奥深さに感銘しました。ゲームとはいえ、目標があり、達成のために考えてPDCAを回さなければいけない。まさに本来我々がやらなければいけない達成の考え方が盛り込まれていました。

また案件のシナリオという考え方に大変共感しました。私も新人時代の上司に、もっとストーリーを考えろ、と言われていました。ビジネスは一人芝居ではない、色々な登場人物がいる中で、ハッピーエンドにするために逆算してどうストーリーを作るか。それはMV社が伝えているシナリオと全く同じで、ビジネスにおいて常に大切にしている考え方そのものでした。

最初の研修実施時、一定数の部員は共感してくれましたが、正直なところ、一部の部員はあまり納得していなかったことを感じました。共感した部員を巻き込みどう全体波及するか、実務連動や追加研修など、試行錯誤が始まりました。
 
MV社には、都度相談に乗っていただき、現場実践のアドバイスや時々の課題に応じた追加研修、サポートなど、長年にわたり伴走していただいています。時々の課題に応じた研修も、対症療法ではなく、根幹では全て「シナリオ力」を向上することにつながっていました。
我々が苦手とするところを、繰り返し踏み込んで指導をしてくださったことに感謝しています。

現場では、課長2名に研修の現場実践サポートの役割を任せ、２つの取り組みを始めました。
まずは、案件ボードを模造紙で作成し、案件管理するようにしました。案件情報を付箋に記載し、発生～進捗などをボード上で管理していましたが、塩漬け案件も出てきます。それを課長達が中心に確認し、会議で発言してくれるようになりました。

次に見積説明書（社内の見積稟議を通す書類）を見直しました。本来は案件の受注シナリオを記載し、決裁の判断を仰ぐための書類です。それが、ただの社内帳票のような扱いになっていた。本来の目的である受注シナリオが見えるよう、仮説トレーニングの要素を含む形に変更し運用しました。本来の書類の意図や、書くべき内容が明文化されたことで、部員のシナリオ力は格段に上がりました。
 
また、部員には間違っても構わないので、積極的に考え、発言する機会を多く設けていきました。会議でも個別の相談でも、個人の意見を引き出してすり合わせを行いました。決して「なぜできないの？」という否定形から入らず、自由闊達に考えを言い合えるようにしていきました。
もちろん時間はかかりましたが、部員が徐々に意図を理解し、考えてくれるようになったことで、当初のミッションである、部の黒字化が3年目で達成できました。

当初、研修と合わせて、営業管理ツールも探していました。様々検討しましたが、可視化の指標が多すぎて入力ハードルが高く、やらされ感が強いと形骸化するため断念していました。
そこにMV社の「Goal（目標達成の営業育成システム）」がはまりました。いわゆる管理ツールとは全くの別もので、達成に向けた重要要素だけで構成されており、営業ゲームの考え方を元に、実案件・実数字に置き換えて達成シナリオを考えられるようになっています。
一般的な管理ツールには、アラートやAIの指示などの機能がありましたが、ともすれば営業が考えなくなってしまいかねない。それに対してGoalは達成シナリオを「考えさせる」余白がある点にピンときました。
模造紙で運用していた案件ボードは、途中からすべてGoalに移行しました。
 
その後は、部会のあり方を見直し、「Goal」を用いた達成シナリオを検討する会議運営にすべく、MV社と二人三脚で推進してきました。それまで結果報告のみだった部会が、今は未来管理の会議に変わってきたと思います。部員全員が先々の数字、案件に対して発言するようになっています。
先日も「今期いくら足りないから、この日までにこれだけ仕込まないと」とか「今期案件はもう難しいから、来期の仕込みに注力させてくれ」という発言があり、部員の意識変容、行動変容は明白です。
社内での会話にも研修でのキーワードが「共通言語」として出てくるようになり、当初の個人商店だった頃に比べると大きな変化です。

当該部署の黒字化は達成できましたが、改革は続きます。一時的な成果ではなく、常に黒字化（常勝）できる組織が本当の黒字体質です。
 
理想は彼らを、研修もGoalも使わずして歯磨きのように習慣化し、無意識にシナリオやPDCAを回すことができるようにしたい。将来を担う人材に、再現性が高い人間を一人でも多く育てたいというのが理想です。
そこに向けて引き続きアドバイスをいただき、見守っていただきたいです。