ヤマトグローバルエキスプレス株式会社 様

ヤマトグローバルエキスプレスは、ヤマト運輸の国内航空輸送部門として2007年に立ち上げられました。（長年スピード輸送に取り組み培ってきた豊富なノウハウをベースに、全国のネットワークを駆使しスピーディーな航空輸送を実現する会社として）

現在は航空機輸送に限らず、様々なニーズに応じて、航空輸送・トラック輸送・貸切輸送など、あらゆる輸送手段をカスタマイズすることで、お客様に最適輸送と付加価値サービスをご提供することに努めています。

研修背景として、昨年度（2013年度）に大幅な増収・増益の年度計画が立てられていました。この計画を必ず達成するためには、全社の営業がベクトルを一致させて取り組まなければ厳しいと考えていました。

今まで通り、営業一人一人がお客様の立場で徹底的に考えることは変わりませんが、大きな目標を達成するためには、営業個々がバラバラに動くのではなく、組織的に動けるための整備が全社を挙げて取り組むべき課題だったわけです。

それまでは、各営業マン・営業所長の経験や勘に頼って営業活動が行われており、営業成果を上げるための組織的なノウハウが不足していました。そこで、「営業元年」として今までのやり方を見直すことに着手したわけです。

今までのやり方を見直すということは、研修のやり方も見直すということです。

これまでは、業界・商品知識、ヒアリングやプレゼンなどテクニック的な研修に偏りがちで、これをどうやって上げていくかに終始していました。また、これらの研修は、研修後1週間～1カ月後ぐらいまでは覚えているのですが、実践での継続性が乏しくなかなか浸透・定着しませんでした。

ある時、当社の課題を見直し、一番弱い部分である組織的な営業活動とは何なのか？を改めて考える機会がありました。結果、マーケットヴィヴィッド社（以下、MV社）と会って話をする中で、当社には「営業活動を体系的かつ定量的に捉え、目標達成までマネジメントしていくための、基本的な考え方やノウハウが足りない」ということが分かってきました。つまり、これまでの属人化した感覚的な営業から脱却するためには、営業テクニックではなく、営業の本質理解と共通認識を全社に浸透させることが必要だということです。

営業ゲームのトライアルを体験し、改めて営業を体系的かつ定量的に捉える必要性がよくわかりました。その点において、具体的に営業ゲームがすばらしいと感じたのが3点あります。1点目が、予算達成するために必要な案件・商談数を逆算して設定すること。2点目が、発生した案件・商談をクロージングまで進める営業プロセス。3点目が、営業が直面している状況に応じて、何をしなければいけないか、の判断・優先順位です。

今まで、経験や勘に頼りがちだったものが、ゲームを通して自分のクセに気づく。組織としても気づく。当社の場合、案件・商談の数を同時に複数こなすことが弱点でもあったので、これを人から指摘されるのではなく、ゲームをやることで自らが気づくことが非常に大事でした。同時に、真剣にやるゲームだからこそ、学んだ営業の本質も忘れません。

また、営業ゲームは営業活動全体が「見える化」されているので、共通認識も図りやすく、浸透させれば組織的な営業力強化になり、大きな効果を発揮すると感じました。

高い予算計画・目標に対して組織的に営業を行う上でも、営業の気持ちを1つにまとめる必要があると考え、研修前日にオフサイトミーティングを設定しました。

「営業元年」と位置づけていたこともあり、全国に散らばっている主管支店長と研修選抜メンバーには、「会社を担ってもらう存在であり、そのための連携した営業活動の重要性」を強く伝えました。また、今までの研修は、受けさせられている、やらされている受身の姿勢が多かったため、今回は明確に当事者意識を持ってもらう、自分で学びたいという気持ちで臨んでもらう、そういった意味でも、オフサイトミーティングは非常に意義のあるものだったと思います。

このように事前動機づけをしたことで、研修効果は大きく変わったと思いますが、さらに大きかったのが当社の経営トップである社長がオブザーバーとして丸2日間の研修に終日参加したことです（オフサイトミーティングとフォローアップ研修を含めると計5日間）。

社長が終日参加することで、会社が真剣に取り組んでいることが受講者には強く伝わったと思います。また、研修をやりっ放しにせず現場で定着させるべく、事務局サイドにも具体的指示が毎回ありました。研修はまさに、経営トップの関わり方と推進次第で効果が劇的に変わるものです。

実際に研修では、大きな成果を得ることができたと感じました。営業ゲームでは、一致団結して何が何でも目標達成させる。ゲームではありますが、全員が同じベクトルに向かって真剣に目標達成させようとする動きは、大きな一歩だったと思います。また、目標達成に向けて真剣に取り組む中で、個々のクセや傾向、自分に足りないものが見えたと思います。

特に、案件・商談の体系管理（営業プロセス）は、普段あまり意識していないものでした。目標予算に対して、どのくらい案件・商談数が必要なのか、抱えている案件・商談をどのように進めていくのかは、言葉で教えられる以上の教訓になったようです。

仮説トレーニングも大変刺激になったと思います。今までは、どういう目的で、何をゴール点として商談に臨むのか具体的な目標を定めて動くことを深くは考えていませんでした。何も考えずに訪問すれば、ただの表敬訪問で終わってしまうこともあります。顧客側の社長と30分面談ができる機会を得たなら、どんなことを想定しなければいけないのか、ゴールから逆算した仮説立てをする必要性に気づいたと思います。また、うまく行かせるための仮説ですので、安易な答え探しにならないよう、今後も訓練し続けることが重要だと感じています。

研修による共通認識・言語化が進んだことで、当社のノウハウが生まれました。それは、携わっている案件に関して、進捗度合いに応じたA・B・Cの格付けを行った案件・商談管理のシートが全国の営業所で張り出されていることです。

パッと見て、今ある案件・商談がどうなっているかが分かります。最初は、北海道の営業所から始めたものですが、実際の成果が上がってきたことを受けて全国に波及していきました。北海道の営業所の自発的な営業管理が大きな1歩だったと思います。

今までの案件・商談顧客管理は、どの商談ステージにいて、提案を入れているのか、見積り出しをしているのか、それとも受注に向けて最後の調整に力を入れているのか分かりませんでした。つまり、営業個々が感覚的に管理をしていたために、商談が進んでいるのか停滞しているのか組織として管理ができていなかったのです。それが、何がどこまで進んでいるのかを示す案件・商談管理シートを張り出すことで、組織的な営業管理が統一化されてきました。

波及した要因は、現場のトップである管理層が最初に研修を受けたことだと思います。この層が営業活動を体系的に伝え、旗を振れば現場で浸透するし、営業所の中の会話内容も変わってきます。例えば、ある案件が張り出してあるシートのCフェーズに1ヶ月間動かずそのままだったら、みんなが営業の進捗状況に関心を持って、誰が担当で、どうなってるのかと確認する動きが出てきました。

さらに、管理層の会議の内容も変わり、成果も変わってきました。今までは、最終結果だけを見ていたので、極端に言えば、商談件数と売上金額だけの会議内容でした。実際には、商談から売上に至るまでには様々なステイタスがあります。訪問しただけになっているのか、見積りまで出せたのか、見積り出しして返答まちなのか、それとも契約前の細部打合せなのかなど、そこの中身を見て、攻めるか、引くかをしっかり行うことが大事です。しかし、そこが欠落していたから成果が出ていなかった。それを、プロセスの状況に応じてどのようにしていくのか議論し、バックアップするようになってきました。営業行為を分けて分析できるようになったことが、研修を通して定着できたことですし、実際の成果が短期的に上がった要因だと思います。

成果が上がっているのは、研修中に作成したアクションプランの定期的な進捗発表と共有も大きいと思います。作成当初は、とても抽象的なものが多く、具体性に欠けていました。しかし、MV社の助言もあり、何回も何回も訂正してやり取りする中で、予算達成するための必要商談数や確率など、定量的に数値化された具体的なものになったことで、予算達成までのストーリーが見えるようになってきました。数値化は、具体的に深く考えているかどうかの証拠だと思っています。その中で、特に予算達成を前提とした「商談数」と「受注確率」を強く意識し始めたのは、研修の大きな効果だと感じています。

正直、こんなに早く成果が上がるとは思っていませんでした。急激に考えが変わって、行動が変わって、成果が変わったのは、研修と実営業がうまく連動して実体験とし、こうやって営業すればいいんだということが、具体的に理解され実行できたからだと思います。今回は、研修がうまく循環して、浸透・定着できていますね。

「営業元年」として、今までのやり方を見直し、組織的な営業力強化は始まったばかりです。更なる組織的営業力強化のために、一般社員や新規採用社員など営業経験の浅い社員に対しても、共通認識・言語化を深め営業プロセスを浸透させるために協力いただきたいと思っています。

また、前回の受講者に対しても、さらにマネジメント意識を強く持ち、部下をどう育成していくのかを考える機会があれば良いとも考えています。